1993年，IBM亏损80亿美元，濒临崩溃的边缘。郭士纳临危受命，大幅削减成本、出售资产。“蓝色巨人”起死回生，一时传为商界佳话。

16年后，面对相似的战略课题，张近东的选择却是做加法：坚守被舆论视为“累赘”的线下门店，同时全面拥抱互联网。历时十年，苏宁经受了互联网浪潮的淬炼，完成了从实体连锁时代老大到智慧零售时代领军者的成功转型。

让巨型企业重新焕发生机，难度不亚于让大象跳舞。大象身沉体重，欲行起舞之姿，必须卸掉包袱、轻装上阵。

做减法易，做加法难。张近东为什么要选择一条最难的路？

2009年，实体经济陷入了一场集体焦虑。

电商蓬勃发展，开始对传统线下门店造成冲击。浮沉商海近20年的张近东，敏锐地感觉到应该全面拥抱互联网。

在苏宁，变革是常态。从电器批发、专业零售再到连锁零售，苏宁正是在不断的变革与转型中成长壮大。变革是苏宁的基因，也是苏宁安身立命之本。

实际上，苏宁对电商的探索早于阿里巴巴和京东。早在1999年，苏宁就成立了电子商务部，打造了中国最早的电器门户网站之一——中国电器网。彼时，阿里巴巴刚刚创立，刘强东还在中关村卖盘。

苏宁全面拥抱互联网，与其说是十年后的“再续前缘”，毋宁说是筹划十年的“必然选择”。

即便如此，这次变革依然风险重重。

其时，苏宁已是中国民营经济的巨象。2009年，苏宁打赢“美苏争霸”，以583亿销售额、941家的连锁门店的绝对实力，登顶中国最大的商业连锁企业，同时超越了华为、联想，成为中国最大的民营企业。

体量如此巨大的实体企业全面拥抱互联网，国内、国外都没有先例，亦无经验可循。

于苏宁而言，虽然积累了一些电商经验，做一个线上平台不难，但是，难的是如何处理线下门店与线上平台的关系。两者的商业逻辑和经营理念截然不同，共处一个集团，必然要引发碰撞乃至冲突。

更为现实的问题是资源分配。众所周知，电商前期不具盈利能力，只能靠烧钱度日。苏宁不仅要重金扶持线上平台，更要用线下利润补贴线上。同为销售渠道，厚此薄彼，自然引发线下门店的非议。

苏宁的决定，也将自己推入“双线作战”的泥潭：线下门店要与老对手国美缠斗，线上易购要与新对手京东血拼。线下线上不仅无法协同，反而彼此掣肘，难以放开手脚。

如果将拥抱互联网比作建房子，那么，阿里巴巴是在空地上建房子，京东是拆掉旧房子重建，苏宁则是在保留原有房子的基础上，改造翻新，难度无疑最大。

当时舆论普遍认为，电商冲击之下，传统门店已近夕阳。苏宁要么不转型，要么就放下传统门店这个“包袱”，轻装上阵。

出乎所有人的意料，张近东毅然决定坚守线下门店，负重前行。

这是一条无人走过的路，也是最难的一条路。

2012年，《福布斯》杂志将中国年度商业人物的唯一殊荣授予了张近东，并这样点评到——

张近东代表了一批昔日明星企业家的命运写照，业务上的直线上升和社会地位上的众星捧月戛然而止，取而代之的是糟糕的业绩、淡去的光环，甚至墙倒众人推。

这家来自美国的顶级财经杂志，赞赏张近东带领苏宁向困难和自我发起挑战的决心和勇气，似乎也在疑惑：张近东为什么要选择最难的一条路？

答案要到2017年才能完全揭晓，在此之前，从苏宁的一系列动作，能够找到蛛丝马迹。

2009年，金融危机阴霾之下，时任国家领导人在南京调研期间，专门辟出时间莅临苏宁全球数据中心视察指导。在听取了张近东的汇报后，国家领导人肯定并鼓励“苏宁要超过沃尔玛”。

在张近东的宏伟蓝图中，国家领导人为苏宁设定的超越沃尔玛目标，将以模式创新而非规模比拼实现。

2012年3月，张近东在全国两会期间接受媒体采访时表示，“我们正考虑把‘电器’二字去掉，什么都要卖，苏宁的目标是要做中国的‘沃尔玛+亚马逊’。”

全球最大的零售企业+全球最大的电商企业，让苏宁的“实体店+互联网”模式变得直观、形象，背后的含义更为深刻：苏宁要全力打造线上线下两大开放平台，实现线上线下通吃。

其时，苏宁正处在变革初期，一切尚在探索。“沃尔玛+亚马逊”复合体是张近东的初步思考，也是苏宁模式的雏形。

仅仅过去一年，张近东的思考就开始迭代。2013年2月17日，在一场内部会议上，张近东将苏宁重新定位为“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”。

与之前相比，这次苏宁增加了“零售服务商”概念。店商、电商还在区分线上线下，零售服务商已经模糊了两者的界限，转向打造零售生态体系。这也意味着，苏宁的转型跨过了简单的量变，迈向更为高级的质变。

2017年3月，同样是全国两会，张近东第一次提出“未来零售就是智慧零售”的概念。

所谓智慧零售，就是运用互联网、物联网、大数据和人工智能等技术，构建商品、用户、支付等零售要素的数字化，采购、销售、服务等零售运营的智能化，以更高的效率、更好的体验为用户提供商品和服务。

从最初的“沃尔玛+亚马逊”，到后来的“店商+电商+零售服务商”，再到“智慧零售”，苏宁的商业模式成熟定型，萦绕业内八年之久的疑问也终于揭晓。

（苏宁“智慧零售大开发战略暨合作伙伴签约大会”）

君子生非异也，善假于物也。

在张近东看来，互联网就像空气和水一样，是一种资源型工具。企业要紧跟时代，善于利用新技术、新工具，但是不要为工具所惑。工具只是手段，而不是目的。苏宁要利用工具，更好地满足用户的需求。

互联网和实体店都是满足用户需求的工具，两者缺一不可——此可视为张近东的“互联网工具论”，也是支撑苏宁在阵痛中坚守线下，最终完成蝶变的底层逻辑。

常有媒体将苏宁互联网变革比作“壮士断腕”，但在张近东看来，“这只是一个顺势而为、水到渠成的结果。”

这当然是张近东特有的低调和看惯了商海沉浮的风轻云淡，苏宁变革背后的凶险曲折，外人只知一二。

一组数据显示，2012年上半年线下门店销售额为419.94亿元，仅同比增长0.6%，线上线下共实现净利润17.54亿元，同比下滑29.11%，店面销售收入同比下降10.38%，连锁门店布局也在收缩，净增门店只有5个。

净利润大幅下滑，固然有经济周期、行业调整的因素在内，但与苏宁变革带来的阵痛不无关系。

也正是在2012年，苏宁仅集团层面就开了60多场会议，苦思融合、协调之策。常常不得其解，今天刚达成共识，明天又推倒重来。

高层尚且如此，苏宁上下的困惑与煎熬，可想而知。

外界质疑声开始响起，认为苏宁是在豪赌。面对压力、嘲笑与非议，张近东内心笃定，展现出惊人的战略定力。这种定力，来自对零售行业趋势的前瞻洞察，亦来自创业20年的丰富经验。

事后证明，张近东又一次“赌”对了。

对当时的苏宁而言，变革千头万绪，亟需找到一个突破口。正如零售业多以价格战开局一样，苏宁的变革从价格上取得了实质性突破。

2013年6月5日，苏宁宣布从6月8日零时起，全国所有线下门店与线上易购实现同品同价。

变革初期，为了减少冲击，苏宁推行线上线下差异化经营，造成线上线下“左右手互博”，融合也成了空中楼阁。

双线同价意味着，苏宁将牺牲掉线下非常可观的利润，这无疑是一场痛苦的自我革命。

好处也很明显。价格是利益的基点。线上线下价格统一，两者的利益之争不复存在，融合的最大障碍也顺势消除。

双线同价的深远意义，是再造了苏宁的内部体系。统一价格不是改个数字那么简单，要求线上线下从商品到采购到供应链全部融为一体，共享后台存货、物流、信息和服务。为此，苏宁调整组织架构，再造采购定价、资源共享、成本核算体系，实现全渠道融合、全资源共享和全成本核算。

效果立竿见影。2013年6月9日，同价政策第一天，线下线上定价系统100%同步，门店客流比前一天增长1倍以上，消费者比价需求急剧增长，苏宁易购APP客户端下载量环比增长了10倍。

走过磨合，达到协同，传统零售业插上互联网的翅膀，综合竞争优势开始凸显，苏宁的变革终于柳暗花明。

如果将苏宁比作一艘巨型航母，那么，始于十年前的这场自我革命，更像是航母主动离开母港，驶进波云诡谲的大海。

这是一场前无古人的商业冒险，稍有不慎，就会触礁搁浅，甚至倾覆沉没。

面对外界的质疑不解、竞争对手的围追堵截、转型的迷茫阵痛，船长张近东表现出超强的战略定力和敏锐的判断力，始终谋定后动、步步为营，不争一城一池之得失，而是抓住满足用户需求这一个核心，不断刷新商业模式，